ฆ่าวัวเพื่อตัดเขา

ฆ่าวัวเพื่อตัดเขา

         ในบทนี้เป็นการสอนในเรื่องในที่ว่า การที่เราเป็นคนที่มองไม่ออกว่าเรื่องไหนเป็นเรื่องที่สำคัญเรื่องไหนเป็นเรื่องใหญ่ที่ต้องคำนึงถึง สำหรับเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ในบ้างครั้งต้องปล่อยให้มันผ่านเลยไปบ้าง เพราะมัวแต่มานั่งแก้ไขเรื่องเล็กน้อยเหล่านี้จนทำให้เรื่องใหญ่ที่ทำอยู่พังทลายลงไปได้

         เขาเปรียบเหมือนกับการที่ต้องฆ่าวัวทั้งตัวเพียงเพื่อจะตัดเขาของมันทั้งๆ ที่ประโยชน์ของวัวนั้นมีมากมายมหาศาลกว่าเขาที่อยู่บนหัวของมัน

         ในทางธุรกิจการค้า มันอาจจะเป็นข้อบกพร่องในเรื่องที่สามารถจะมองข้ามไปได้ เพื่อที่จะทำให้โครงการที่ทำอยู่ประสบความสำเร็จไปได้ด้วยดีในกลยุทธ์ของซุนวูนั้นอาจจะเปรียบได้กับคำที่ว่า " ยอมเสียส่วนน้อย เพื่อรักษาส่วนใหญ่ไว้ "

         ตัวอย่างที่ยกมาให้พิจารณาในเรื่องนี้น่าจะเป็นตัวอย่างที่ดีในการแก้ปัญหาก่อนที่ทุกอย่างจะยากจนแก้ได้ไม่ทันการณ์

         " รีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ใช่สูตรสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องคาถาวิเศษ ซึ่งเป่าลงไปแล้วองค์กรนั้นจะเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ จากที่ไม่ดีเป็นดี จริงๆ แล้วเรื่องทั้งหมดคือเรื่องของ Management of Change พอลงมือทำแล้วจึงรู้ว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นมันวุ่นวายเหนื่อยยากและเจ็บปวดขนาดไหน ภาพคนที่ทำการเปลี่ยนแปลงคือผู้ร้ายไม่ใช่พระเอกขี่ม้าขาว "



         นี่คือคำกล่าวของบัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคารยักษ์ใหญ่กสิกรไทย ผู้เป็นองค์ปาฐกในรายการ " ไทยแลนด์เลกเซอร์ " ซึ่งจัดโดยมูลนิธิไชย้ง ลิ้มทองกุล เมื่อ 13 มกราคม พ.ศ. 2538 หรือ 16 ที่ผ่านมา

         ธนาคารกสิกรไทยนั้นหลายคนบอกว่า โชคดีที่มีผู้นำที่กล้าหาญทางจริยธรรมอย่างบัญชาและบัณฑูร ล่ำซำ สองพ่อลูกมหาเศรษฐีไทยผู้มีจินตภาพอันยาวไกลและกล้าลงทุนมหาศาล เพื่อพัฒนานักบริหารไทยและธุรกิจโดยรวมให้ก้าวทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก

         บัญชา ล่ำซำได้สร้างนวัตกรรมทางการศึกษาแบบใหม่ โดยก่อตั้งสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ " ศศินทร์ " ( เดิมชื่อว่า " GIBA " ) เป็นแห่งแรกที่คณาจารย์และหลักสูตรเอ็มบีเอชั้นนำจากคอลล็อกและวาร์ตัน ของอเมริกาเป็นหลักในการเรียนการสอน

         คุณูปการของการทำงานเพื่อส่วนรวมของบัญชา ล่ำซำ เป็นเรื่องท่เติมศักดิ์ กฤษณามระ ผู้อำนวยการสถาบันศศินทร์รำลึกถึงเสมอๆ ในฐานะเพื่อนเก่าเมื่อสิ้นบัญชา บัณฑูรขึ้นมาดำรงตำแหน่งกรรมการผู็จัดการใหญ่ตามที่คาดหมายกันไว้ สองปีเต็มที่บัณฑูรคลำหาทิศทางและต้องพบกับความจริงอันน่าตกใจว่าระบบสารสนเทศซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารแบงก์สมัยใหม่ไม่ได้พัฒนาไปถึงไหน ทั้งๆ ที่เขาจับงานนี้มานับ 10 ปี

         " นับวันความล้าหลังก็เกิดขึ้นมาเรื่อยๆ ก็กลัวว่าสักวันหนึ่งพอเรากดไปที่หน้าจอแล้วไม่มีอะไรโผล่ขึ้นมาเลย พอมาถึงตอนนั้นก็ให้บริการไม่ได้เราจะต้องมีปัญหาแน่นอน "

         เมื่อมองเห็นปัญหา บัณฑูรจึงขออนุมัติคณะกรรมการอำนวยการ แบงก์ว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษายักษ์ใหญ่ชื่อ " บุช-ซาแลน " ซึ่งใช้เวลาศึกษาอยู่หลายเดือนจึงบอกว่า " แบงก์กสิกรไทยต้องทำรีเอ็นจิเนียริ่ง !!! "

         เพียงคำเดียว บัณฑูรต้องค้นหาความหมายอย่างแท้จริงด้วยการบินไปฟังสัมนาที่บอสตันในปี พ.ศ. 2536 และได้พบกับเจ้าตำรับรีเอ็นจิเนียริ่ง " ไมเคิล แฮมเมอร์ " อาจารย์ทางด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ของเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือ RE-engineering the corporation ร่วมกับ James Champy จนประสบความสำเร็จมหาศาล

          นิยามแท้จริงของรีเอ็นจิเนียริ่งที่แฮมเมอร์กล่าวคือ การรื้อระบบแบบถอนรากถอนโคน ( Radical ) ที่ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใหม่มหาศาล ( Dramatic ) ลงลึกไปถึงการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่างๆ ( Processes ) และการรีเอ็นจิเนียริ่งไม่จำเป็นต้องอยู่ในภาวะที่บริษัทมี " ปัญหา " แต่อาจเป็นภาวะที่บริษัทกำลังเติบโตและต้องการโตต่อไป




By ปรัชญา " ซามูไร "